Governance-Schwachstellen in Banken und Finanzdienstleistern stehen seit Jahren im Fokus der Prüfungspraxis – und nun auch in einem neuen IDW-Dokument. Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW) hat im November 2025 eine Arbeitshilfe zur Berücksichtigung von Governance-Schwachstellen im Rahmen der Risikoeinschätzung veröffentlicht.
Die Arbeitshilfe, entwickelt durch die Projektgruppe „Governance Prüfung“ des Bankenfachausschusses, richtet sich an Abschlussprüfer von Kredit- und Finanzdienstleistungsinstituten. Sie bündelt Erkenntnisse aus Praxisfällen wirtschaftlich in Schwierigkeiten geratener Institute – und benennt Anhaltspunkte für mögliche Schwachstellen. Vieles davon ist für erfahrene Prüfer keine Neuigkeit: Es handelt sich um Beobachtungen, die in der täglichen Prüfungsarbeit längst zum Handwerkszeug gehören.
Dieser Beitrag ordnet ein, was die Arbeitshilfe leistet – und greift dabei gezielt jene Schwachstellenbereiche heraus, die in der Prüfungspraxis besonders relevant sind.
Bekannte Prüfungsrealität in neuem Rahmen
Die IDW-Arbeitshilfe vom 18. November 2025 strukturiert systematisch, was Abschlussprüfer von Instituten im Rahmen ihrer Tätigkeit ohnehin beobachten und bewerten: Sie beschreibt das interne Governance-System, den Auswahlprozess von Gremienmitgliedern sowie die Transparenz in der Kommunikation – jeweils mit konkreten Anhaltspunkten für mögliche Defizite.
Das Dokument stützt sich auf den regulatorischen Rahmen, der durch CRD IV (Art. 74 Abs. 1), EBA-Leitlinien zur internen Governance (EBA/GL/2021/05) sowie die Anforderungen aus § 25a KWG und der Prüfungsberichtsverordnung (PrüfbV) vorgegeben ist. Neu ist nicht der Rahmen selbst, sondern seine gebündelte, praxisnahe Aufbereitung als Prüfungsinstrument.
Dennoch lohnt ein genauer Blick auf einzelne Schwachstellenbeschreibungen – nicht weil sie unbekannt wären, sondern weil ihre explizite Benennung Prüfer in der Dokumentation und Kommunikation stärkt.
Interne Revision: Kontakt ist mehr als ein Prüfungsbericht
Eine funktionsfähige Interne Revision setzt voraus, dass ihre Erkenntnisse auch jenseits förmlicher Berichtszyklen zur Geschäftsleitung gelangen. Die Arbeitshilfe benennt ausdrücklich als Schwachstelle, wenn zwischen der Leitung der Internen Revision und der Geschäftsleitung kein regelmäßiger persönlicher Austausch stattfindet – also der Kontakt auf die Übermittlung schriftlicher Prüfungsberichte beschränkt bleibt.
In der Prüfungspraxis ist dies ein bekanntes Warnsignal: Wo Interaktionen zwischen Revision und Geschäftsleitung nur auf dem Papier stattfinden, fehlt häufig auch die Bereitschaft, Prüfungsfeststellungen ernsthaft zu verfolgen. Abschlussprüfer sollten diesen Aspekt im Rahmen ihrer Risikoeinschätzung aktiv adressieren und dokumentieren.
Reporting: Format und Konsequenz entscheiden über Wirksamkeit
Zwei miteinander verwandte Schwachstellen betreffen das interne Berichtswesen: Zum einen das Fehlen einheitlicher oder geeigneter Reporting-Formate, zum anderen das Ausbleiben eines klaren Prozesses, der sicherstellt, dass offene Punkte aus der Wirksamkeitsüberwachung zeitnah und nachvollziehbar geschlossen werden.
Beide Mängel hängen eng zusammen: Ohne konsistente Berichtsstruktur fehlt die Grundlage, um Maßnahmen zu verfolgen und deren Erledigung zu dokumentieren. Das Ergebnis ist ein Reporting-System, das formal vorhanden ist, aber keine Steuerungswirkung entfaltet.
Für die Prüfungspraxis bedeutet das: Nicht nur das Vorhandensein von Berichten ist zu prüfen, sondern auch ihre inhaltliche Eignung als Steuerungsinstrument sowie der Nachweis, dass festgestellte Schwächen zu konkreten, verfolgten Maßnahmen geführt haben.
Wertschätzung gegenüber Prüfern: Ein unterschätztes Governance-Signal
Die Arbeitshilfe benennt auch einen Aspekt, der in formalen Governance-Checklisten selten auftaucht: fehlende Wertschätzung einzelner Organmitglieder gegenüber Prüfern – sei es bei Jahres- und Konzernabschlussprüfungen, Sonderprüfungen oder Prüfungen der Internen Revision.
Abschlussprüfer kennen diese Erfahrung: Wenn die Zusammenarbeit von Herablassung, Informationsverweigerung oder demonstrativer Gleichgültigkeit geprägt ist, ist das selten ein zufälliges Verhalten – es spiegelt häufig eine tiefer liegende Haltung gegenüber externer Kontrolle und Transparenz insgesamt wider.
Dass die IDW-Arbeitshilfe diesen Aspekt explizit als Governance-Anhaltspunkt aufgreift, ist bemerkenswert – und praxisgerecht. Es handelt sich um ein qualitatives Signal, das bei der Gesamtbeurteilung der Governance-Qualität durchaus Gewicht haben kann.
Kontroll- und Überwachungsfunktionen: Präsenz allein genügt nicht
Eine weitere in der Praxis häufig anzutreffende Schwachstelle betrifft die Einbindung der zweiten Führungsebene – insbesondere der Kontroll- und Überwachungsfunktionen wie Compliance, Risikomanagement und Interne Revision – in die Sitzungen des Aufsichtsgremiums und seiner Ausschüsse.
Die Arbeitshilfe benennt als problematisch, wenn diese Mitarbeitenden entweder gar nicht an Prüfungs- oder Risikoausschusssitzungen teilnehmen, keine aktive Rolle einnehmen – oder wenn ihr Auftreten den Eindruck erweckt, dass sie nicht frei und unabhängig berichten, sondern einem vorgegebenen Informationsmuster folgen.
Dieser Hinweis trifft einen Kernbereich guter Governance: Das Aufsichtsgremium kann seine Überwachungsfunktion nur dann effektiv wahrnehmen, wenn es direkten, ungefiltertem Zugang zu den Leitungsfunktionen erhält – und nicht ausschließlich durch die Brille der Geschäftsleitung informiert wird.
Fazit: Systematisierung als Mehrwert – auch für die Prüfungsdokumentation
Die IDW-Arbeitshilfe zur Governance-Prüfung bringt nichts grundlegend Neues in die Prüfungspraxis – und das ist ausdrücklich als Lob gemeint. Sie bündelt und formalisiert, was erfahrene Prüfer in ihrer täglichen Arbeit ohnehin beobachten und bewerten.
Der Mehrwert liegt in der Systematisierung: Die explizite Benennung von Anhaltspunkten erleichtert die strukturierte Dokumentation von Governance-Einschätzungen, schafft eine gemeinsame Fachsprache im Dialog mit Aufsichtsbehörden und stärkt die Grundlage für eine nachvollziehbare Risikoeinschätzung.
Für Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute bedeutet die Existenz dieser Arbeitshilfe: Die beschriebenen Anhaltspunkte werden künftig noch stärker im Fokus der Prüfung stehen. Wer Governance-Schwachstellen frühzeitig intern adressiert, verbessert nicht nur seine Prüfungssituation – sondern auch seine strukturelle Widerstandsfähigkeit.
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